路宁(luning)的博客

1. 依赖测量考评的管理

• 关注短期业绩考核指标
• 无形指标被忽视（真正重要的东西你只能测量到3% - 爱德华.戴明）

2. 以服从为基调的文化

• 靠取悦老板来出人头地
• 靠恐惧气氛管理

3. 围绕结果的管理

• 管理层制定目标
• 人们被迫承担完成管理层目标的责任

4. “正确答案”对比“错误答案”

• 重视解决技术问题
• 忽视发散性的系统问题

5. 同质化

• 多样性被视为问题，需要解决掉
• 用肤浅的协议来抑制冲突

6. 可预测性和可操作性

• 管理就是控制
• “管理的神圣三角”是计划、组织和控制

7. 过度竞争与互不信任

• 人与人的竞争是实现所要求业绩的必要条件
• 没有人们的相互竞争就没有创新（我们已经被竞争出卖了。-爱德华.戴明）

8. 整体的缺失

• 基于被肢解后的目标和团队进行管理，碎片化
• 局部的创新不能得到广泛传播

有一个新入职的Dev，每次开发完一个功能后就叫上QA到自己的机器上来测试，并不像大多数Dev一样发起正式的提测流程。

他这么做一方面是因为担心自己开发的质量差，正式提测后的Bug被记录下来，影响他的KPI表现。另一方面是正式提测如果有问题还要打回来，来回走流程费劲。

QA起初积极配合，但后来发现这么做对自己很不利，无法在领导那里体现自己的工作。因为QA是根据Dev的提测计划制定自己的测试计划，QA经理主要根据测试计划及执行情况来了解手下人的工作。不仅如此，这样做还会影响自己的一项KPI：漏测率。漏测率是指上线后发现的Bug数除以总Bug数，如果记录的Bug基数少了，漏测率极易上升。

QA反应过来这个问题后就不再配合了。Dev嫌QA变默唧了，QA 反过来嫌Dev懒，让他正式提测。两边合作不愉快，就开始找“流程”帮忙，沟通少了，一切走邮件，走流程。

Dev 感觉QA 让他名下的Bug多了，搞得自己在Dev经理面前很没面子，和QA说话时自然没什么好语气。QA 心里也不顺，本来没多大的事，搞得默默唧唧的。

最终的解决办法是，走流程，你在系统里提测，我才测试，有问题记录Bug，依赖Bug跟踪系统......

哈哈，有意思吧。你能说这个Dev或QA不够好吗？不是。

不管出于什么动机，他们确实发现了一个更高效的合作方式，但却被“流行的组织结构”，“僵化的KPI”，和“万能的流程”无情地打击了......

同事参加了一个项目组周例会，回来把经过讲给大家听，我感觉很有意思，于是强迫她写了下来，以便日后回味。

背景：
公司重点新产品，正在开发第一个版本。RD(开发)、QA和PM(产品经理，做需求分析)各自是一个团队，有自己的头，PM是项目总负责人。项目的沟通计划大致为：
* 各角色负责人每周一在一起开一次例会
* 各角色负责人每天会有一次站立会议，各角色负责人反馈各自的进度，并将会议精神传达个项目成员。

周一例会就要开始了
PM在即时聊天工具上催大家赶紧来开会，虽然会议定在了5点开始，但等大部分人来齐了以后，时间
已经指向5点20，这时PM宣布会议开始。

PM ：开发负责人请说一下上周开发的进度。

RD ：好的，麻烦你打开一下我的周报。（看着投影上的周报开始念）上周完成了菜单的编码，XX代码的移植，确认XX开发方案$%$#^%^$%^$%^（整整说了10个任务），下周计划做：XXX逻辑处理，XXX详细设计文档￥%￥#%￥#%，分别是由XX负责，...（又说了5个任务）。

PM ：（听完很晕...）那开发觉得有什么风险吗？

RD ：嗯，有啊，任务延期了。

PM ：延了多少？

RD ：呃，还不好说。

PM ：（不知该说什么...）那好吧。（转向测试负责人）QA那边说一下测试的进度吧。

QA ：这周RD提测了一个版本，有不少质量问题，希望RD尽快解决，否则我们无法继续测试。另外我们完成了XXX任务，%……￥%……%￥……%￥。下周计划#￥#@￥#@￥，另外我还有一个重要事情，得先走一步，你们慢慢开。

QA负责人离开了会议室，PM接着汇报了需求进度，同样是任务汇总型的汇报。期间突然有人提到按照这样的计划12月底发布风险很大。

PM老大 ：谁说是12月底发布啊，我们跟老板汇报的是11月底，这个时间点不能变。

PM ：（急了）不是啊，我们上次讨论是12月底啊，我们项目组都是以这个目标在开展的。

PM老大 ：我从来没说过是12月底。

PM ：我发邮件提到过12月底的计划啊，邮件里说得很清楚，你没看到吗？

PM老大 ：没看到，什么时候发的？不管怎么样，11月底的目标是不能变的，否则会对明年的整个规划有很大的影响。

PM ：那怎么办，我现在把RD的老大叫过来吧，看看他怎么说？

PM通过即时聊天工具把RD老大叫过来了。

PM ：（看着RD老大）我们的计划现在变了，要提前，你们能给我多少人？明年的版本你能保证完成吗？

RD老大 ：这个计划我已经说了，12月底都是我们强压的计划了，大家已经在加班了，不能再压缩了，你问问测试那边可以压缩不。明年的规划你们都没出来，要做什么我都不知道，我怎么能说我是否能完成？

PM ：那我尽快把明年的规划给你，你考虑RD人手的问题。

PM老大 ：那尽快评估11月底的目标可以达成不？

RD老大 ：什么时候变成11月底了啊，我不知道啊？

（时间已经指向晚上7点，PK还在继续。。。。。）

刚看过一本老书《How to Be a GREAT Coach - 24 Lessons for Turning on the Productivity of Every Employee》，把其中的观点亮出来学习学习。

教练是对管理者的另一种提法，有效的管理者通过辅导员工实现自身价值来达成管理目标。